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Praxisbeispiel
Betriebliches Eingliederungsmanagement bei den BMW-Werken

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1 Unternehmen

Das BMW-Werk Regensburg ist das zweitgrößte Produktionswerk der BMW Group. Es steht in einem engen Produktionsverbund mit den Werken Wackersdorf, München, Dingolfing, Landshut, Leipzig, Hams Hall (Großbritannien) und Steyr (Österreich). Das Werk Regensburg, inkl. Werk Wackersdorf, beschäftigt rund 10.000 Mitarbeiter und 300 Auszubildende. Mit einer Quote von acht Prozent an schwerbehinderten Mitarbeitern liegt es über der gesetzlich festgelegten Pflichtquote.


2 Betriebliches Eingliederungsmanagement

2.1 Rechtliche Aspekte

Das SGB IX bzw. § 167 Abs. 2 SGB IX verpflichtet Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement einzurichten und dies auf den langzeiterkrankten und wiederholt erkrankten Mitarbeiter auszudehnen. Mit Beginn 2002 hat die BMW Group bereits vor der gesetzlich verpflichtenden Einführung 2004 eine Vorreiterrolle übernommen, eine Organisationsstruktur rund um ein Eingliederungsmanagement aufzubauen.

2.2 Ausgangssituation im Werk

Das Thema Leistungswandlung und Schwerbehinderung erfährt im Werk Regensburg seit Jahren eine besondere Beachtung. Ausgangspunkt für die Einführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements war die Entscheidung des BMW-Werks Regensburg, auf die Entwicklung der Altersstruktur in der Belegschaft und die Zunahme der leistungsgewandelten Mitarbeiter im Werk zu reagieren, sowie die Neuerungen des Sozialgesetzbuches IX umzusetzen. Die Belegschaft des Werks Regensburg hatte 2002 ein Durchschnittsalter von ca. 38 Jahren, für das Jahr 2014 wird dies auf ca. 46 Jahre prognostiziert. Mit steigendem Durchschnittsalter, das durch eine vergleichsweise geringe Fluktuationsrate der Mitarbeiter gestützt wird, ist eine weitere Zunahme der Zahl der leistungsgewandelten Mitarbeiter zu erwarten. In der Gruppe der über fünfzigjährigen Mitarbeiter liegt die Quote der Leistungsgewandelten sogar deutlich über 20 Prozent. Mit der zahlenmäßigen Zunahme der über Fünfzigjährigen kann man davon ausgehen, dass die Quote der Leistungsgewandelten für das Werk in den nächsten Jahren die Marke von 40 Prozent erreichen wird. Darüber hinaus wird durch die Veränderung in der Arbeitswelt der Anteil von leichten Tätigkeiten, z. B. durch Outsourcing und Robotereinsatz, immer geringer. Adäquate Einsatzmöglichkeiten sind somit kaum mehr vorhanden. Deshalb bekommen Prävention und Wiedereingliederung im Arbeitsleben einen immer größeren Stellenwert, da die Arbeitslosigkeit, insbesondere älterer und behinderter Menschen, anhaltend hoch ist. Aus subjektiver Perspektive sind die Chancen eines über fünfzigjährigen Mitarbeiters mit gesundheitlichen Einschränkungen auf dem Arbeitsmarkt äußerst gering. Hier muss ein dem nachhaltigen Wirtschaften verpflichtetes Unternehmen seine soziale Verantwortung wahrnehmen. Der Erfolg eines Integrationsprozesses bekommt für den leistungsgewandelten oder schwerbehinderten Mitarbeiter damit existenzielle Bedeutung. Die Zahlen zur Personalstruktur erreichen schon heute eine Größenordnung, die nach einer neuen Qualität in der Lösung der Probleme verlangt.

2.3 Organisationsstruktur

Zur Veranschaulichung der Organisationsstruktur soll im Folgenden ein internes Ablaufschema zum betrieblichen Eingliederungsmanagement aufgezeigt werden:
1. Erfassung der Arbeitsunfähigkeitsdaten
2. Kontaktaufnahme zu dem Betroffenen, falls Zustimmung (Einbeziehung aller notwendigen Personen)
3. Feststellung des Bedarfs
4. Maßnahmefestlegung und Evaluation

Schwerpunkt ist die Implementierung aller notwendigen Strukturen, um ein Eingliederungsmanagement durchzuführen und einen Ablauf für alle gesundheitlich eingeschränkten Mitarbeiter festsetzen zu können. Dies wird bzw. wurde mit folgenden Maßnahmen erreicht:
- Aufbau eines Integrationsteams
- Verbesserung des betrieblichen Frühwarnsystems (Anforderungs- und Belastungsanalyse aus medizinischer und technischer Sicht)
- Fallsteuerung durch Casemanagement (Assessment des Leistungsprofils)
- Eskalationsstufen bei der Arbeitssuche
- Informationsplattform
- Sensibilisierung der Mitarbeiter und Führungskräfte
- Evaluation der Maßnahmen
- Ergebnisse/Auswirkungen

2.4 Zielsetzung und Vorgehensweise

Aufgrund der Zukunftsprognose der Personalstruktur wurde ein Handeln nötig. Zwar beschäftigte man sich schon zuvor mit diesem Thema und richtete im Bereich Karosseriebau, Lackiererei und Montage Arbeitskreise ein. Es war jedoch klar, dass dies in Zukunft nicht ausreichen würde.

Strategische Überlegungen:
Zunächst war es wichtig, zu überlegen, mit welchen Strategien das Eingliederungsmanagement in Zukunft angegangen werden sollte. Für den "Regensburger Weg" war klar, dass die Vorgehensweise nur in einem Entscheiderkreis, mit Vertretern aus allen Bereichen, erreicht werden konnte. So wurde das Integrationsteam Leistungsgewandelte (LGW) gegründet.

Die wichtigsten Grundlagen für eine strategische Herangehensweise waren:
- Der Auftrag des Managements,
- ein handlungs- und konfliktfähiges Entscheiderteam,
- ein ganzheitliches Konzept
- und das Einbeziehen von externen Partnern.

Das Integrationsteam LGW setzt sich zusammen aus:
- Vertretern aller Bereiche des Werks (Presswerk, Karosseriebau, Lackiererei, Montage, Logistik, Qualitätsmanagement sowie den Werksbereichen in Wackersdorf),
- dem Gesundheitsdienst (Betriebsarzt),
- der Arbeitssicherheit,
- der Schwerbehindertenvertretung,
- dem Betriebsrat,
- der Sozialbetreuungsstelle, dem Inklusionsbeauftragten des Arbeitgebers nach SGB IX, Vertretern des Personalwesens
- dem Controlling und
- den externe Partner (Vertreter Integrationsamtes, Vertreter Arbeitsagentur und Vertreter Betriebskrankenkasse).

Bei Bedarf werden auch weitere externe Partner (Berufsgenossenschaft und Rentenversicherungsträger) mit eingebunden. Man entschied sich ganz bewusst dafür, auch externe Partner zu beteiligen, um eine frühzeitige Einbindung aller Stellen und Organe zu garantieren, Anregungen zu bekommen und eine kürzere Bearbeitungszeit zu erreichen.

Zu Beginn stand ein Workshop, in dem eine Bestandsaufnahme erfolgte und gemeinsame Ziele des Integrationsteams festgelegt wurden. Alte Abläufe wurden optimiert, neue Verfahrensregeln festgelegt, Kontakte aufgebaut und vor allem das Wissen zwischen den Bereichen ausgetauscht und verknüpft. Da das Integrationsteam eine zentrale Entscheidungsfunktion hat, war es wichtig, Standards festzulegen, die allen als verbindliche Arbeitsgrundlage dienen. Außerdem mussten Zuständigkeiten klar definiert und geregelt werden. Besonders wichtig war es, dabei auch die bereits bestehenden Arbeitskreise zum Thema leistungsgewandelte Mitarbeiter mit dem werksweiten Team zu verknüpfen und gleiche Arbeitsweisen aufzubauen. Während des Workshops kam es zu Zielformulierungen, welche als Kernstrategien für die praktische Arbeit des Integrationsteams dienen.

2.5 Kernstrategien und Interventionsebenen

Zur Erfüllung seines Auftrags wurde das Integrationsteam LGW mit wichtigen Kompetenzen ausgestattet:
- Ausarbeitung von Vorschlägen zu strategischen Entscheidungen des obersten Führungskreises
- Verknüpfung mit der betrieblichen Gesundheitsprävention
- Klärung und Regelung von Verfahrensfragen von Integrationsprozessen schwerbehinderter oder leistungsgewandelter Mitarbeiter
- Klärung und abschließende Bearbeitung der Fälle von Mitarbeitern, für die innerhalb ihrer Bereiche kein adäquater Arbeitsplatz gefunden werden kann
- Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen, die von ihren Leistungsanforderungen her für die Bedürfnisse vieler leistungsgewandelter und schwerbehinderter Mitarbeiter geeignet sind
- Einwirken auf die Führungskräfte und Entscheidungsträger zur Verankerung der Integrationsarbeit in der Unternehmenskultur im Werk Regensburg
- Betreuung der in die Zuständigkeit genommenen Mitarbeiter
- Beantragung und Verwaltung von Zuschüssen
- Empfehlung zur Arbeitsplatzgestaltung

In einer Geschäftsordnung wurde ein umfassendes Konzept festgelegt und die strategische Arbeit so gestaltet, dass alle relevanten Unternehmensbereiche mit einbezogen sind.

2.6 Arbeitsweisen

Um die Ziele und Strategien auch in der praktischen Arbeit umzusetzen, wurden Arbeitsweisen erstellt bzw. optimiert, die verbindlich für das BMW-Werk Regensburg gelten. Diese kann man in zwei Teilbereiche gliedern: die "Hard Facts" und die Soft Facts".

2.6.1 Hard Facts

Unter "Hard Facts" versteht man Verfahren und Instrumente, welche die Wiedereingliederung von Menschen mit erworbenen Behinderungen vorantreiben.

Profilvergleich zur Identifikation geeigneter Arbeitsplätze (Frühwarnsystem)
Zunächst wurde der bestehende Profilvergleich zur Identifikation geeigneter Arbeitsplätze optimiert. Er dient damit als wichtige Arbeitsgrundlage bei der Suche nach passenden Arbeitsplätzen im Rahmen der Integration. Dazu ist es nötig einen Abgleich von ABA-Med mit ABA-Tech (Anforderungs- und Belastungsanalyse aus medizinischer und technischer Sicht) zu erstellen. Ausgelöst durch den Vermerk "kann auf dem jetzigen Arbeitsplatz nicht mehr adäquat eingesetzt werden" in der medizinischen Anforderungs- und Belastungsanalyse werden in Abstimmung mit dem betreffenden Mitarbeiter Alternativen gesucht. Unter Verwendung der Angaben aus dem ABA-Med erfolgt eine Abfrage der Arbeitsplätze und -Takte nach passenden ABA-Tech-Kriterien. Das Ergebnis ist eine Liste mit den theoretisch möglichen Arbeitsplätzen und -Takten für den Mitarbeiter mit diesem Einschränkungsprofil. Die ausgegebenen Einsatzmöglichkeiten müssen in einem nächsten Schritt darauf hin geprüft werden, welche davon für einen Arbeitsversuch geeignet sind.

Assessment des Leistungsprofils
Verstärkt sollte nun auch darauf geachtet werden, dass im Vorfeld der "Fallbesprechung" alle Informationen zusammengetragen werden und dass die Dokumentation vollständig vorliegt. Zur Dokumentation wird ein Lebenslauf erstellt, die Sozialbetreuungsstelle macht sich vorab ein eigenes Bild von der Situation und spricht, falls gewünscht, mit den betroffenen Mitarbeitern und ihren Führungskräften. Im Rahmen der Situationsanalyse werden auch die Mitarbeiter nach ihren Vorstellungen befragt: Welche Einsatzmöglichkeiten sehen sie bzw. welche Ziele haben sie im Integrationsprozess? Die Datenlage zur Fallbearbeitung kann sehr unterschiedlich sein. Die Gespräche können von betrieblicher Seite immer nur auf freiwilliger Basis stattfinden, in der Regel sind die Mitarbeiter jedoch aktiv an dem Prozess beteiligt.

Eskalationsstufen der Arbeitsplatzsuche
Besonders wichtig für den Erfolg ist, dass die Verantwortung für die Integration des Mitarbeiters direkt bei der Führungskraft liegt und auch während des Prozesses bleibt. Die Führungskraft erhält jedoch die Unterstützung von Kollegen und anderen Fachkräften. Vor allem, wenn im eigenen Bereich der Führungskraft keine Integrationsmöglichkeiten mehr bestehen, sind weitere Eskalationsstufen notwendig. Um einen geeigneten Arbeitsplatz für einen leistungsgewandelten Mitarbeiter zu finden, sind folgende fünf Stufen zu durchlaufen:

1. Prüfung im eigenen Bereich des jeweiligen Meisters bzw. Führungskraft
2. Prüfung in der Gruppe durch die Arbeitsgruppe
3. Prüfung in der Abteilung durch die Arbeitsgruppe
4. Prüfung in der Technologie durch die Arbeitsgruppe
5. Prüfung im ganzen Werk Regensburg durch das Integrationsteam

Somit erfährt jeder Mitarbeiter die gleiche Behandlung und erlebt die gleiche Vorgehensweise bei der Suche nach einem, seiner Gesundheit entsprechenden, Arbeitsplatz. Insbesondere motivationsbedingte Schwierigkeiten des Mitarbeiters oder eine emotionale negative Einstellung zum Mitarbeiter können so ein Abschieben in andere Bereiche verhindern.

Zentrale Koordination, Casemanagement (Fallsteuerung)
Um ein einheitliches Arbeiten zu garantieren und die verschiedenen Handlungen zu koordinieren, wurde zu Beginn eine zentrale Stelle eingerichtet, die in der Funktion eines Casemanagers agiert. An dieser Stelle werden die Informationen aufbereitet und vorab allen Integrationsteams zur Verfügung gestellt. Damit verbunden ist die Aufforderung an die anderen Bereiche zu prüfen, ob gegebenenfalls ein Einsatz aufgrund der ABA-Tech Analyse in ihrer Technologie möglich ist. Die Umsetzung der Entscheidungen des Integrationsteams wird dann durch das Casemanagement der Sozialbetreuungsstelle koordiniert und unterstützt. Das umfasst Gespräche mit dem Mitarbeiter, logistische Unterstützung beispielsweise bei der Organisation von Fallkonferenzen oder die Organisation von Maßnahmen oder Schritten mit externer Beteiligung, wie z. B. Berufshelfern (Reha-Managern), Kostenträgern oder Beratungsstellen. Erst nach dem Abschluss der erfolgreichen Integration scheidet der Casemanager aus dem Prozess aus und der Mitarbeiter wird wieder von der Personalabteilung geführt.

2.6.2 Soft Facts

Mit "Soft Facts" werden die zwischenmenschlichen Aspekte bezeichnet sowie Arbeitsweisen, mit denen die Kommunikation zum Thema Integration angeregt wird.

Informationsplattform/Informationsverteilung
Ein Ziel des betrieblichen Eingliederungsmanagements war es, die Integrationsarbeit in der Unternehmenskultur des Werkes Regensburg zu verankern. Deshalb war es notwendig, die Arbeit des Integrationsamtes zu veröffentlichen. Um möglichst viele Mitarbeiter über das betriebliche Eingliederungsmanagement zu informieren, entschied man sich für die Einrichtung einer Informationsplattform im Intranet. Diese Plattform enthält alle Informationen zum Themenkomplex, alle News, aber auch alle Verfahrensbeschreibungen und Formulare zum Download. Auf diesem Wege können sich sowohl die Mitarbeiter selbst, als auch alle Führungskräfte informieren und ihre unmittelbaren Ansprechpartner bzw. Unterstützer auffinden. Des Weiteren nutzte man die betriebsinterne Zeitschrift des Werkes sowie die BMW Group Zeitung, um die Integrationsarbeit bekannt zu machen. Positive Fälle der Integration konnten auf diesem Wege veröffentlicht werden. Bedeutsam war die Multiplikatorenfunktion der Teilnehmer des Integrationsteams. Die erarbeiteten Verfahren und Lösungen wurden durch die Teilnehmer in die Werksbereiche getragen. Sie trieben dort die Integrationsarbeit voran. Auch die Rückkoppelung aus den Werksbereichen war wichtig und notwendig für die Weiterentwicklung der Integrationsarbeit des Integrationsteams. Mit dieser breit angelegten Informationspolitik sollte das Thema alle Bereiche durchdringen und somit ein Umdenken im ganzen Unternehmen erreicht werden. Sensibilisierung und aktive Mitarbeit waren und sind der Schlüssel für einen Wiedereingliederungserfolg.

Eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter aufbauen
Das Vertrauen des Mitarbeiters kann durch konkrete Erfahrungen im Vorfeld, aber auch durch Vorurteile erheblich gestört sein. Deshalb waren sich die Teilnehmer einig. dass nur mit einer gemeinsamen Vorgehensweise das Gleichgewicht zwischen betrieblichen Interessen und der Motivation des Mitarbeiters wieder hergestellt werden kann. Gefordert war hier in jedem Fall die kommunikative und soziale Kompetenz der Sozialbetreuungsstelle, welche die Fallkoordination inne hat. Sehr erleichternd kann es für den Aufbau der vertrauensvollen Beziehung sein, wenn andere betriebliche Instanzen, die im Integrationsteam vertreten sind, wie Schwerbehindertenvertretung, Betriebsrat und Gesundheitsdienst, Zugang zum Mitarbeiter haben oder finden.

Sensibilisierung der Führungskräfte
Die unmittelbare Führungskraft ist die erste Person, die an der Integration beteiligt ist. Sie trägt einen großen Teil dazu bei, ob eine Wiedereingliederung gelingt oder scheitert. Deshalb war es entscheidend, diese Personen für das Thema zu sensibilisieren. Es fanden Schulungen statt, die sich mit Besonderheiten in der Personalführung schwerbehinderter Mitarbeiter oder Rechte und Pflichten schwerbehinderter Mitarbeiter im Beruf befassen. Damit erreichte man nicht nur das für dieses Thema notwendige Fingerspitzengefühl, sondern auch ein erhöhtes Engagement für dieses Thema durch das vermittelte Wissen. Mit der Vermittlung der Prozessschritte der Integration in allen Meisterbesprechungen ist es gelungen, die Bedenken aufzulösen und klarzustellen, dass es eine Vielzahl von Möglichkeiten der Integration gibt. Um die genannten Verfahren und Instrumente auch in der Praxis umsetzen zu können und zu begleiten, ist es wichtig, dass sich das Integrationsteam regelmäßig einmal im Monat trifft und dann strategisch und operativ in den Sitzungen arbeitet.

3 Ergebnisse und Auswirkungen

3.1 Vorteile für das Unternehmen, die Mitarbeiter und Reha-Träger
1. Die Entwicklung, Klärung und Differenzierung von Verfahren der innerbetrieblichen Integrationsarbeit erhöhen die Handlungssicherheit bei den Führungskräften, die für den adäquaten Einsatz leistungsgewandelter Mitarbeiter sorgen.

2. Klärung von Einzelfällen auf Werksebene, die durch Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, Erwerbsminderungsrente oder Trennung geklärt werden konnten, hat zahlenmäßig eher eine geringere Bedeutung. Die Bearbeitung stellt nur die "Spitze" von besonders schwierigen Fällen dar. Die Hauptarbeit der Integration erfolgt in den einzelnen Werkbereichen. Langjährige, nicht gelöste Fälle konnten integriert werden. Durch den damit möglichen Abbau personeller Zusatzkapazitäten bzw. Aushilfskräften entsteht jedoch ein wirtschaftlicher Nutzen, der unmittelbar dem Integrationsteam LGW zugeordnet werden kann. Darüber hinaus beweist das Integrationsteam LGW, besonders bei den anschaulichen Einzelfällen, seine Handlungsfähigkeit und demonstriert die Nachdrücklichkeit in der Integrationsarbeit.

3. Die kontinuierliche Reduzierung der nicht adäquat eingesetzten Mitarbeiter, stellt sowohl für den betroffenen Mitarbeiter als auch das Unternehmen einen großen Erfolg dar. Die adäquat eingesetzten Mitarbeiter sind wieder voll einsatzfähig und zufrieden, weil sie als vollwertige Mitglieder in einem Team Arbeit leisten. Auch für das Unternehmen ist der richtige Einsatz des Mitarbeiters ein Gewinn, wenn man davon ausgeht, dass nur ein adäquat eingesetzter Mitarbeiter auch hundertprozentige Leistung erbringen kann.

4. Der Erhalt von Tätigkeiten im Werk, die von leistungsgewandelten und schwerbehinderten Mitarbeitern ausgeführt werden können, wird rein mengenmäßig eher wenig zur Lösung der Aufgabe Integration beitragen. Sie hat aber eine sehr wichtige symbolische Wirkung - als Aussage über den Stellenwert der Integration gegenüber der Ökonomie. Damit hat diese Strategie starke Auswirkungen auf die Unternehmenskultur im Werk Regensburg. Im Rahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements wurde eine Tätigkeit vorbildlich ingesourct und damit zwei schweren Fällen die Möglichkeit einer adäquaten Arbeit geboten.

5. Mit den Sensibilisierungsmaßnahmen für Führungskräfte wurden große Erfolge und Breitenwirkung erzielt: Führungskräfte setzen sich aktiver für einen adäquaten Arbeitseinsatz leistungsgewandelter oder schwerbehinderter Mitarbeiter ein.

6. Durch das betriebliche Wiedereingliederungsmanagement ist es gelungen, dass Fördergelder zielgerichtet abgerufen wurden, um Arbeitsplätze zu optimieren. Hier hat man nicht nur der Aufgabe der Integration Rechnung getragen, sondern schon vorausschauend präventiv gehandelt. Damit wird auch im Sinne der Rehabilitationsträger gearbeitet, und einer Frühberentung möglichst vorgebeugt.

7. Die Kommunikation der Integrationsthematik (Größenordnung des Problems und Lösungsstrategien bzw. Erfolge) dürfte ebenfalls deutliche Auswirkungen haben, auch wenn diese schlecht zu erfassen sind.

8. Integration ist mittlerweile gelebte Unternehmenskultur. In den Köpfen der Mitarbeiter hat diesbezüglich ein Umdenken stattgefunden. Es werden nicht nur von Behinderung betroffene Mitarbeiter wieder integriert, sondern jedes Jahr auch Auszubildende mit Behinderung eingestellt.

9. Wie schon erwähnt, trägt der festgelegte Ablauf des betrieblichen Eingliederungsmanagements zur Gleichbehandlung der Mitarbeiter bei. Jeder erlebt die gleiche Vorgehensweise bei der Suche nach einem, seiner Gesundheit entsprechenden, Arbeitsplatz. Leider nicht belegbar, doch aufgrund von Erfahrungswerten bestätigt, wird durch ein standardisiertes Vorgehen eine Eingliederung beschleunigt. Dies ist auf das Zusammenspiel der internen Akteure und der Verknüpfung mit den Rehabilitationsträgern zurückzuführen. Diese Beschleunigung hilft dem Mitarbeiter die Zeit des "Wartens" auszuhalten und aktiv im Prozess mitzuwirken, statt frustriert zu resignieren.

10. In Zusammenarbeit mit der Berufsgenossenschaft profitieren damit auch alle Beteiligten an der strukturierten Vorgehensweise. Wie schon erwähnt wird der Prozess der Eingliederung beschleunigt. Darüber hinaus haben die Berufshelfer der Berufsgenossenschaft für die Zusammenarbeit im Betrieb feste Ansprechpartner, was in einem Großunternehmen von enormem Vorteil ist. Erfolge zur Integration gibt es auch bei schwierigen Fällen.

11. Im Rahmen einer wissenschaftlichen Begleitstudie entstand eine Broschüre der Regierung der Oberpfalz, in der die Arbeit der BMW Group dargestellt und als Erfolgsstrategie bezeichnet wird. Die in der Broschüre beschriebenen Arbeitsweisen werden als Handlungsempfehlungen für andere Arbeitgeber weitergegeben.

3.2 Zusammenfassung der wirtschaftlichen Gesichtspunkte

Obwohl die Abgrenzung der Kostenfaktoren und die Bestimmung der wirtschaftlichen Größenordnungen der Auswirkungen nur teilweise möglich sind, sind die Einspareffekte der betrieblichen Integrationsarbeit eindeutig. Bei einem Werk mit rund 10.000 Beschäftigten ist die Einrichtung einer Zentralen Koordinationsstelle, welche die Integrationsarbeit im Werk koordiniert, sowie von Integrationsteams auf verschiedenen Ebenen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten mit Sicherheit lohnend. Das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag lag für die gesamte Integrationsarbeit im Werk Regensburg im ersten Jahr bei 1 zu 20. Jeder Euro, der in die Integrationsarbeit investiert wurde, brachte dem Betrieb einen Einspareffekt von 20 Euro. Das Integrationsteam wirkt, wenn es seine Arbeit professionell macht, als innerbetriebliche Clearingstelle für Fälle, in denen die üblichen Anpassungsmechanismen von Leistungsvermögen an Anforderungen nicht (mehr) funktionieren. Durch den Klärungsprozess wird die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters festgestellt. Motivationsbedingte Defizite werden aufgedeckt und es wird entweder eine wirtschaftlich sinnvolle oder zumindest vertretbare Arbeitsmöglichkeit für den Mitarbeiter gefunden. Nur in sehr wenigen Härtefällen wurde die Trennung vom Mitarbeiter eingeleitet. Diese professionell gestalteten Klärungsprozesse helfen dem Betrieb, neben vielen anderen positiven Wirkungen, Kosten zu sparen.

Schlagworte und weitere Informationen

Nach dem SGB IX § 167 Abs. 3 können die Rehabilitationsträger (z. B. Rentenversicherungsträger und Berufsgenossenschaften) und die Integrations- bzw. Inklusionsämter Unternehmen, die ein Betriebliches Eingliederungsmanagement einführen, durch Prämien oder einen Bonus fördern.
In REHADAT finden Sie auch die Adressen und Tel.-Nr. der Integrations- bzw. Inklusionsämter, der Deutschen Rentenversicherung und der Berufsgenossenschaften.

Bemerkung:
Das aufgeführte Beispiel wurde vom Bayerischen Staatministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen mit einem Reha-Preis ausgezeichnet.

ICF-Items

Assessments - Verfahren und Merkmale zur Analyse und Bewertung

  • IMBA - Arbeitszeit

Referenznummer:

R/PB5336


Informationsstand: 27.10.2006